L’Essentiel avec... Michel Pébereau, de l’Académie des sciences morales et politiques

Michel Pébereau, président du conseil d’administration de BNP Paribas, vient d’annoncer qu’il quittera sa fonction au 1er décembre 2011. Une occasion pour Canal Académie de lui demander de dresser le bilan d’une brillante carrière et de dévoiler sa pensée sur des points particulièrement essentiels à ses yeux. Un moment de partage, proposé par Jacques Paugam.

(Retranscription de l’émission réalisée avec Jacques Paugam de Canal Académie)

Bonjour, l’invité de notre série L’Essentiel avec... est aujourd’hui Michel Pébereau, personnalité éminente de la finance internationale, qui n’a jamais cessé de jouer par ailleurs un rôle important dans des institutions d’enseignement et des organes d’intérêt général. Michel Pébereau, dont je rappellerai simplement qu’il a dirigé de 1987 à 1993 le Crédit Commercial de France (CCF), dont il a conduit et réussi la reprivatisation. Puis qu’il a fait de même avec la Banque Nationale de Paris (BNP) qu’il a dirigée de 1993 à 2004, réalisant en 2000 la fusion avec Paribas.

BNP Paribas compte aujourd’hui plus de 205 000 collaborateurs et constitue l’une des plus grandes banques mondiales. Président du conseil d’administration depuis 2004, Michel Pébereau a annoncé lui-même qu’il quitterait cette présidence le 1er décembre prochain.
Michel Pébereau a été élu le 26 novembre 2007 à l’Académie des sciences morales et politiques dans la section “économie politique, statistiques et finances” au fauteuil laissé vacant par le décès de Pierre Tabatoni.

1- Dans votre itinéraire professionnel, dans votre carrière, quel a été à vos yeux le moment essentiel ?

M. P. : Ce n’est pas une question facile. J’ai en effet la chance d’avoir une vie professionnelle passionnante. Elle a donc été pour moi une succession de moments importants. Lequel choisir ? Le premier qui me vient à l’esprit est le jour où j’ai lancé une double offre publique sur Paribas et sur la Société Générale. J’étais alors P.-D.G de la Banque nationale de Paris. Mes deux collègues avaient décidé de fusionner leurs établissements. J’ai contrarié cette opération en lançant ces deux offres publiques non sollicitées, pour reprendre ma terminologie d’alors.
C’était une opération assez inhabituelle par rapport aux pratiques de l’époque, et sans précédent : chacune de ces deux sociétés avait une capitalisation boursière comparable à celle de la BNP. Finalement, elle a réussi : elle a permis de construire BNP Paribas, qui est aujourd’hui l’une des trois plus grandes banques européennes.

D’autres moments ont été aussi importants dans ma carrière. Par exemple celui de mon choix en 1974. Valéry Giscard d’Estaing, dont j’étais le conseiller technique pour les questions monétaires et financières au ministère des Finances a été élu président de la République. On me proposait alors divers postes considérés comme prestigieux. J’ai préféré rentrer à la direction du Trésor comme chef de bureau des Entreprises. Dans cette fonction, j’ai mis en place le secrétariat général d’un Comité interministériel d’aménagement des structures industrielles (le CIASI) que le Gouvernement a voulu créer à la suite du premier choc pétrolier : l’objectif était de traiter les problèmes financiers d’adaptation des entreprises de toute taille aux bouleversements des perspectives économiques. Trente cinq ans après, le Comité existe toujours. Il a seulement changé de nom : c’est le comité de restructuration industrielle (CIRI). Ma décision, qui avait un peu surpris à l’époque, m’a offert une opportunité exceptionnelle de découvrir la microéconomie et l’entreprise, et une première expérience de management d’équipe.

J’aurais pu évoquer aussi le moment ou j’ai décidé en 1982 de quitter le service de l’Etat, auquel je pensais consacrer toute ma vie professionnelle. Après plusieurs autres signes, les débats du congrès du Parti socialiste à Valence m’ont convaincu, à tort ou à raison, que l’Administration avait vocation à se politiser. J’ai décidé de la quitter. J’avais 40 ans. C’était, à l’expérience, un âge adapté pour une reconversion professionnelle vers le secteur productif.

- Jacques Paugam : Pour revenir à la fusion BNP PARIBAS, à votre avis quel a été l’élément essentiel expliquant la réussite de cette fusion financière et humaine ? C’était loin d’aller de soi, à l’époque on vous attendait au coin du bois !

M. P. : C’est vrai. La fusion de la Banque nationale de Paris avec Paribas n’allait pas de soi. Il y avait d’un côté une banque commerciale traditionnelle, qui n’était privatisée que depuis six ans après plus de 45 ans de nationalisation ; de l’autre une compagnie financière, avec une culture de banque d’affaires privée. L’opération a réussi parce que, dès le début, nous l’avons conduite comme une aventure humaine : la création d’une nouvelle entreprise, par une nouvelle équipe. Nous avions bien sûr un projet industriel et financier à mettre en œuvre : celui que les actionnaires avaient approuvé en apportant leurs actions Paribas à l’offre publique de la BNP. J’ai tout de suite décidé d’organiser une fusion d’égaux entre les deux banques pour faire disparaître les séquelles de la bataille boursière ; et aussi d’aller très vite en assurant équité et équilibre pour le choix des responsables. Le calendrier de désignation de ceux qui seraient en charge de la mise en place des nouvelles structures était exigeant (6 jours pour le Comité exécutif, 6 semaines pour les autres niveaux), comme celui de la définition détaillée des opérations de fusion dans chaque partie du groupe (6 mois). La première réunion des cadres d’état-major de la nouvelle banque BNP Paribas (le G80), que j’ai voulue à Rome, a eu pour thème unique le choix de valeurs pour notre entreprise. Définir des valeurs, c’était adopter une identité, une culture.
Nous avons ainsi choisi ensemble, anciens BNP et anciens Paribas, l’engagement, l’ambition, la créativité, la réactivité. Ce sont toujours les valeurs de BNP Paribas. Cette fusion de deux groupes d’hommes et de femmes d’origine et d’expérience différentes pour constituer une communauté nouvelle dirigée par une nouvelle équipe, a été une belle aventure, une aventure collective. Le succès de cette fusion a été le succès de tous.

- J.P. : Mais que signifie l’engagement quand on est dans une banque ?

M. P. : Pour moi, une banque est une entreprise chargée d’une mission spécifique, et une communauté humaine. Comme entreprise, elle a un projet autour duquel tous doivent s’engager, se rassembler. Et puis, une banque a pour mission de servir ses clients et l’économie : chacun, à tous les niveaux, doit s’engager à servir. Au quotidien, notre banque est là pour aider nos clients à réaliser leurs projets : par exemple en leur offrant des instruments de gestion pour leur épargne, ou de crédit pour leurs investissements. Au niveau global, la banque est là pour aider au développement de l’économie : elle utilise l’épargne des uns pour financer les projets des autres. Par exemple, à BNP Paribas, nous considérons que nous avons une responsabilité spécifique vis-à-vis des économies des quatre pays européens, où nous sommes une banque de détail importante et que nous considérons comme nos marchés domestiques : la France mais aussi l’Italie, la Belgique et le Luxembourg. Au-delà, nous sommes engagés au service du développement de l’économie européenne, et même de l’économie mondiale.

- J.P. : Vous évoquiez tout à l’heure votre passage au cabinet de Valéry Giscard d’Estaing, vous y êtes resté quatre ans et vous avez ensuite dirigé celui de René Monory, c’était en 1978-1980. Pour quelles raisons n’avez-vous pas été tenté par une carrière politique ?

M. P. : C’est vrai que j’en ai eu parfois l’occasion. Mais je pense que la politique est un métier ; et j’ai toujours considéré que je n’avais pas les qualités requises pour exercer ce métier. C’est un beau métier, mais il est difficile et nécessite des talents spécifiques. J’ai eu la chance de travailler aux côtés de trois grands responsables politiques, des hommes d’Etat : Valéry Giscard d’Estaing (de 1970 à 1974), Raymond Barre et René Monory (de 1978 à 1981). Cela m’a permis de constater que je n’avais pas les qualités nécessaires.

- J.P. : C'est-à-dire ?

M. P. : Pour moi l’homme, ou la femme, politique doit être un élu. Et il ne doit jamais oublier qu’il représente ceux qui l’ont élu. Je pense avoir la capacité de défendre et de mettre en œuvre certaines idées auxquelles je crois. Mais ça ne m’est pas agréable de le faire pour des causes auxquelles je n’adhère pas. C’est ce qui m’a fait quitter le service public en 1982. Or la vie politique implique le soutien global d’une action gouvernementale, au-delà du secteur de compétence dont on est chargé. On n’a pas ce problème dans une entreprise, parce que son objet est plus restreint. Je pense possible de diriger une entreprise en restant en permanence à peu près en accord avec ses propres idées. C’est en tout cas ce que j’ai essayé de faire.

2 - Qu’est-ce qui vous paraît essentiel à dire sur votre domaine d’activité, disons pour simplifier : la banque, l’entreprise, l’économie ?

M. P. : La banque aujourd’hui est vraiment très critiquée et même maltraitée. C’est compréhensible : la sphère bancaire mondiale porte une bonne partie de la responsabilité de la crise financière de 2007-2008 qui a failli devenir systémique, et qui a débouché sur une crise économique de tous les pays avancés, avec une récession et une montée du chômage plus ou moins marquées selon les pays.
Mais à l’intérieur de cette sphère mondiale, le vrai responsable de cette crise est le système bancaire américain qui est coupable de graves erreurs et d’incontestables excès. Certaines banques européennes ont aussi connu de telles dérives que des concours publics ont été nécessaires pour les sauver.

Les banques françaises partagent la responsabilité générale qui est celle du système bancaire international : elles ne se sont pas rendu compte que les pratiques de certains concurrents, notamment américains, allaient conduire à une crise financière mondiale. Elles ont une circonstance atténuante : les régulateurs américains eux-mêmes n’ont pas réagi à ces pratiques ni alerté sur leurs dangers.
Mais les trois banques françaises très engagées dans les activités de banques de financement et d’investissement - le Crédit Agricole, la Société Générale et BNP Paribas - ont traversé cette crise sans perdre d’argent. Chacun de leurs exercices depuis 2007 a été bénéficiaire. Celui de BNP Paribas a même été bénéficiaire de 3 milliards d’euros. Aux Etats-Unis, au Royaume-Uni comme en Allemagne, l’Etat a dû intervenir pour sauver ses grandes banques. La France est l’un des rares pays où les banques actives dans les métiers de marché ont traversé la crise de 2007-2009 sans rien avoir coûté aux contribuables, et même en leur ayant rapporté plus de deux milliards d’euros de produits financiers (seule la banque franco-belge Dexia a connu de graves problèmes). L’opinion publique n’est pas consciente de cette réalité.

Et si l’on prend un peu de recul, que constate-t-on ? En 1982, notre pays avait décidé de nationaliser 36 banques et 2 compagnies financières. Les privatisations de ces établissements ont commencé fin 1986. Le ralentissement économique des années 90 a mis en difficulté un très grand nombre de banques. Quelques-unes ont pris l’initiative d’une vaste restructuration. Cinq grands groupes ayant siège et centres de décision en France se sont ainsi constitués depuis une quinzaine d’années autour de BNP Paribas, du Crédit agricole, du Crédit mutuel, de BPCE et de la Société Générale. Ils ont su être parmi les plus rapides dans le monde à utiliser les nouvelles technologies de l’information pour améliorer les produits et les services à leurs clients français. Ils se sont adaptés à la mondialisation et ils sont actifs et compétitifs sur le plan international. Et puis, ils viennent de traverser la crise financière dans des conditions assez rares pour les pays avancés.

- J.P. : Quelle est l’explication ?

M. P. : Il y a en France un certain talent pour les métiers bancaires comme il y a en Allemagne un certain talent pour les métiers de la machine-outil ou de la mécanique. Hommes et femmes de la banque ont une aptitude et un goût pour ces métiers. La banque est un métier de service. Mais c’est aussi une centrale d’analyse, de contrôle et de gestion du risque : risques de transformation, de crédit, de marché, de contrepartie, de change, de taux ; risques fiscaux, juridiques, opérationnels, ….
C’est cette fonction de gestion de risques qui place l’industrie bancaire au centre de l’économie, qui en fait un instrument indispensable pour le développement. Certes, la France a périodiquement connu dans le passé de graves problèmes bancaires, notamment au début des années 90. Mais ce qui frappe dans cette crise, c’est que sur le terrain des risques les banques françaises ont été plus efficaces que la plupart de leurs concurrentes. Le superviseur français, le Gouverneur de la Banque de France qui préside l’Autorité de contrôle prudentiel l’a affirmé à plusieurs reprises dans des déclarations publiques. Mais ni l’opinion publique, ni les milieux politiques français ne semblent en avoir pris conscience.

Il est vrai que la crise récente des dettes publiques en Europe a conduit la presse et la sphère financières américaines à des critiques et des attaques sur leurs concurrentes européennes qui ont pu tromper l’opinion. Ces attaques sont infondées. Elles reposent sur l’assimilation des créances que les banques françaises peuvent avoir sur les différents Etats de la zone euro à des produits toxiques : à ces mauvais crédits - subprimes ou produits structurés - qui peuplaient le bilan des banques américaines en 2008 – 2009 et qui se sont révélés irremboursables. Comment un banquier d’un pays avancé pourrait-il considérer comme un mauvais risque des prêts à l’Etat dans lequel il exerce son activité? L’industrie bancaire française n’a pas acheté des bons du Trésor de pays de la zone euro pour spéculer : leurs marges étaient très faibles lorsqu’elle les a acquis. Elle les a achetés au contraire parce que, aux termes de la régulation, ils ne présentaient aucun risque.

Il y a en France une vraie culture bancaire parce que l’industrie bancaire a une longue histoire. Au XIX^e siècle, Français et Britanniques ont été les premiers à développer des activités bancaires internationales. Il s’agissait alors d’accompagner notre industrie dans son développement à l’étranger. Le Comptoir National d’Escompte de Paris qui a été créé en 1848, s’est installé à Shanghai, à Calcutta et en Australie dès les années 1860-1870 pour aider les entreprises françaises à exporter et à s’alimenter en matières premières. La Banque Nationale de Paris a hérité de ces implantations lors de sa création en 1966 par la fusion de ce CNEP avec la BNCI.

Et puis l’industrie bancaire française attire de jeunes cadres qui sont de vrais entrepreneurs, des hommes et des femmes conscients du rôle central de cette activité pour le développement économique. Elle a toujours innové : elle a été par exemple l’une des premières dans le monde à s’informatiser, à développer les cartes de crédit, et elle est l’une de celles qui offrent aujourd’hui le service le plus complet à ses clients, entreprises et particuliers. Elle est un important pourvoyeur d’emplois - plus de 400 000 en France - , et d’emplois à forte valeur ajoutée. Certains s’imaginaient que les nouvelles technologies de l’information en feraient la sidérurgie des années 1990 et 2000. Elle a au contraire recruté. Et elle est l’un des vecteurs de la présence et de l’influence de la France en Europe et dans le monde.

- J.P. : Vous êtes l’un de ceux qui disent que, depuis 2007, l’Europe s’en est beaucoup sortie en termes de démarche de lutte contre la crise que les autres !

M. P. : Il me semble en effet que le bilan des réactions de l’Europe à la crise financière de 2007 – 2008 est assez positif. C’est l’explosion de la bulle immobilière américaine, fin 2006 – fin 2007 qui est à l’origine de la crise des subprimes ; et celle-ci a débouché sur une crise des marchés des produits structurés à l’été 2007, puis sur une crise financière si sérieuse que les efforts des autorités américaines n’ont pas permis de la juguler. La faillite de Lehmann Brothers a provoqué une crise de confiance vis-à-vis du système bancaire international, malgré les plans de sauvetage américains. Si la crise systémique a pu être évitée, c’est grâce à la réunion à Paris des chefs d’Etat et de Gouvernement de l’Eurogroupe à laquelle le Premier Ministre britannique avait été convié, en octobre 2008. L’engagement européen, à crédibilisé le nouveau plan mis en œuvre au même moment aux Etats-Unis. L’Europe aussi est à l’origine de la constitution et de la réunion du Groupe des Vingt qui a, lui, organisé les convergences nécessaires pour éviter une récession trop profonde. Je pense que le bilan des réactions de l’Europe à la crise des dettes souveraines mériterait, lui aussi, d’être évalué de façon plus équilibrée. Mais cela nous prendrait trop de temps.

3 - Votre regard sur le monde en général, et l’évolution de notre société, quelle est l’idée essentielle que vous aimeriez faire passer ?

M. P. : La globalisation et les progrès des nouvelles technologies de l’information nous ont fait prendre conscience d’une évidence : les êtres humains ont en commun un certain nombre de problèmes à traiter au niveau de la planète. Tout d’abord, les ressources naturelles sont limitées, qu’il s’agisse des espèces vivantes, des terres cultivables, des matières premières, des produits alimentaires, de l’énergie ; mais aussi de l’air et de l’eau. Il faudra tôt ou tard mettre en place des systèmes à même de traiter les problèmes que pose la gestion de ces ressources ainsi que la protection de l’environnement au seul niveau approprié : celui de la planète. Cela suppose que les nations acceptent les transferts de souveraineté nécessaires à des instances, voire des institutions au niveau mondial.

En outre, la circulation de plus en plus rapide et de moins en moins onéreuse des informations, des personnes, des capitaux, des biens et des services ne cesse de créer de nouvelles interdépendances entre les pays, les nations. La coopération internationale est indispensable. Elle est déjà très féconde dans des domaines comme la lutte contre le terrorisme, et le grand banditisme. Mais son besoin se fait aussi depuis longtemps sentir en matière économique et sociale. La création du Groupe des Vingt pour faire face à la récente crise l’a bien montré.

Dans un tel contexte, la construction européenne s’impose comme un impératif. Face aux très grandes puissances démographiques et/ou économiques que sont les Etats-Unis, la Chine, l’Inde, et demain le Brésil, aucun pays d’Europe Occidentale n’a, seul, la dimension nécessaire pour défendre ses intérêts et ses valeurs. Seule l’Europe peut être audible et crédible. Il faut poursuivre et accélérer sa construction pour défendre nos intérêts dans les négociations économiques, commerciales, financières et monétaires internationales qui seront nécessaires dans les années à venir : pour assurer la défense de notre histoire, de notre culture, de nos valeurs, bref de notre civilisation.

- J.P. : Êtes-vous d’accord avec une des dernières prises de position de Jean Claude Trichet, Président de la Banque centrale européenne, dont le mandat va s’achever le 31 octobre, lorsqu’il a déclaré il y a très peu de temps « On a beaucoup plus de raisons aujourd’hui de faire l’Europe sur le plan économique, monétaire et financier, que nous n’en avions au lendemain de la Seconde Guerre mondiale. »

M. P. : Je le crois. Les raisons ne sont pas les mêmes. Au lendemain de la Seconde Guerre Mondiale, l’objectif de la construction européenne était d’assurer la réconciliation et l’union des européens pour installer la paix sur notre continent. L’objectif a été atteint : la génération née à la fin de la guerre mondiale est la première en Europe occidentale à n’avoir pas connu la guerre depuis fort longtemps, depuis toujours peut-être. La construction européenne nous a apporté la paix et la prospérité, la croissance économique et le progrès social. Aujourd’hui nous sommes confrontés au nouveau défi de la globalisation planétaire. Face aux grands ensembles qui se sont mis en mouvement et qui sont devenus des concurrents efficaces, parce qu’ils ont fini par choisir l’économie de marché. L’Europe doit être compétitive. Cela suppose d’importants progrès dans sa construction : une union économique forte doit venir conforter l’union monétaire ; le grand marché intégré, prévu par l’Acte Unique de 1987, doit être enfin réalisé. Tout cela suppose que les européens s’engagent sur la voie d’une véritable Union Politique.
Quelques mots enfin sur notre pays. Il me semble que notre premier devoir est de faire en sorte que notre jeunesse ait confiance en l’avenir. La génération de mes parents avait su nous donner cette confiance dans les années 60.

Notre avenir, c’est la globalisation. Pour tirer profit de la nouvelle répartition internationale du travail qui va en résulter, la France a de formidables atouts par rapport aux autres pays avancés qui ont des avantages et des handicaps comparatifs analogues aux siens : sa position géographique, son patrimoine historique et culturel, ses infrastructures, son électricité nationale et compétitive, et bien d’autres.
Notre avenir, c’est un monde qui change très vite. Nous les français, nous donnons parfois l’impression que nos capacités collectives d’adaptation aux changements sont limitées. Or la vérité est que, dans leur vie en entreprise, les français démontrent depuis des années leur capacité à s’adapter. Ils ont su transformer, en une trentaine d’années, de grandes entreprises françaises exportatrices en leaders européens ou mondiaux dans de nombreux secteurs d’activité : de l’énergie à la publicité en passant par le verre et le ciment, le BTP et l’environnement, la banque ou l’assurance, le commerce et le luxe, pour ne prendre que quelques exemples. La France est avec la Chine, le seul pays qui ait accru, au cours des dernières années, le nombre de ses entreprises (39) figurant parmi les cinq cent premières entreprises mondiales. Et la crise récente a montré que les entreprises petites et moyennes de notre pays avaient considérablement amélioré leur solidité, leur capacité et leur rapidité d’ajustement.

C’est vrai que collectivement, au niveau national, nous sommes un peu enfermés dans des conservatismes ; nous avons tendance à refuser les réformes. Notre économie est assez écrasée par le poids des dépenses publiques, des prélèvements obligatoires, et de règlementations pointilleuses et changeantes. Mais y a-t-il une fatalité à ce que les français refusent des changements, comme citoyens, alors qu’ils les acceptent – voire les proposent - comme salariés des entreprises du secteur concurrentiel ? Nous avons la capacité de transformer nos finances publiques, de les mettre au service de la croissance économique et de notre cohésion sociale. L’évolution des Universités vient de le démontrer. Cet univers paraissait figé. La loi d’autonomie a provoqué une révolution. En deux ou trois ans, les Universités ont, pour la plupart, pris conscience de leurs responsabilités, se sont mises en mouvement, ont pris en mains leur destin comme avaient su le faire, il y a vingt ans, nos entreprises.

4 - Pour vous quelle est la plus grande hypocrisie de notre temps ?

M. P. : Je n’aime guère l’idée d’hypocrisie. Je n’y crois pas. Je crois en revanche à l’existence de malentendus. Ce qui me vient à l’esprit, dans ce domaine, pour notre pays, c’est notre conception de l’égalité. Comme tous les Français, je suis attaché à l’égalité, comme à la liberté et à la fraternité. Mais nous avons une conception de l’égalité qui manque souvent de réalisme, et qui débouche de ce fait sur des frustrations, sur le pessimisme. En matière d’égalité, il me semble que l’essentiel, c’est d’assurer l’égalité des chances. Je suis fondamentalement favorable à la méritocratie. Et j’ai essayé de la promouvoir dans toutes mes responsabilités. L’égalité des chances est indispensable à l’école.
Une des faiblesses de notre école aujourd’hui et de ne plus donner le sentiment de l’assurer. Dans ma génération, il n'y avait que 10% des jeunes Français qui accédaient au baccalauréat ; pour la plupart, les Français achevaient donc leurs études à l’école communale. Les instituteurs sélectionnaient ceux qui à leur avis étaient susceptibles de passer l’examen d’entrée en 6^e, et de faire ainsi leurs études au lycée, condition nécessaire pour aller jusqu’au baccalauréat. L’égalité des chances était assez limitée en réalité. Et pourtant, nous avions l’impression qu’elle existait, parce que les instituteurs y veillaient.
Aujourd’hui, tous les Français sont scolarisés jusqu’à 10 ans et passent ensemble par le collège. Mais chaque année, près de 18 % de nos enfants sortent de notre appareil éducatif avec des compétences si limitées qu’elles sont un obstacle aux études et à l’adaptation à la vie quotidienne. Il faut établir une réelle égalité des chances. C’est l’objectif du socle commun de connaissances et de compétences qu’a voulu il y a quelques années notre législateur, et qui doit être acquis par tous les Français. Il faut aussi faire disparaître l’absurde hiérarchie des filières post-collège qui conduit à une orientation par l’échec ; cela suppose de montrer que dans chacune de ces filières, il existe des voies d’excellence parce que chacune correspond à des talents différents. Il faut enfin nous rappeler, collectivement, qu’il n’y a pas de sot métier, comme le disaient nos grands-parents. Le travail, quel qu’il soit, doit pouvoir être l’un des instruments de la réussite, de l’accès au bonheur.

5 - Quel est l’évènement de ces dernières années, ou la tendance apparue ces dernières années qui vous laisse le plus d’espoir ?

M. P. : L’évolution de l’Europe et la réalisation de l’euro. J’ai toujours été un partisan inconditionnel de l’approfondissement de la construction européenne. Il se trouve que j’étais aux côtés du Ministre de l’Economie et des Finances, Valéry Giscard d’Estaing, au démarrage de l’Union Economique et Monétaire : j’étais conseiller technique à son Cabinet pour ces questions. J’ai donc assisté à Bruxelles, aux négociations du premier plan par étapes d’Union Economique et Monétaire en 1971-73, celui qui a créé un « serpent » entre les monnaies européennes. Lorsque s’est mis en place le Système Monétaire Européen (le SME) à l’instigation du Président de la République et du Chancelier allemand, le Ministère de l’Economie était l’opérateur, j’étais le directeur de Cabinet de René Monory en 1978-80. Comme banquier, j’ai vécu les difficultés du SME dans les années 1980 sur les marchés et leurs conséquences pour l’économie. Au moment du referendum sur le Traité de Maastricht, j’ai donc fait une exception à la règle que je me suis toujours imposée d’éviter toute prise de position politique, et appelé à voter « oui ». L’euro a été un succès. Il est venu à bout de l’inflation qui était depuis longtemps un mal endémique de notre pays, et il a mis fin aux crises monétaires qui affectaient périodiquement l’économie européenne.

Il y a eu malheureusement ensuite l’échec du référendum sur le Traité constitutionnel. Ce Traité, c’est nous français qui le voulions, pour accompagner par un approfondissement de la construction européenne l’entrée des pays de l’Est, comme cela s’était fait pour les élargissements précédents. Certains de nos partenaires n’y tenaient guère, les allemands et les britanniques en particulier. Nos autorités ont fini par les convaincre. La Présidence de la convention chargée de l’élaboration du Traité a été confiée à un français, Valéry Giscard d’Estaing. Les responsables politiques de la majorité et de l’opposition de l’époque ont décidé de soumettre ce texte, technique et donc complexe, à un referendum, alors que l’élargissement de l’Union aux pays de l’Est ne l’avait pas été : le « non » a triomphé. Dans ces conditions, on pouvait vraiment craindre que ce « non » des français bloque la construction européenne et soit le signe d’un reflux de l’influence de la France en Europe.

Cela a pu être évité grâce à l’élaboration et à l’approbation par les pays européens du Traité simplifié de Lisbonne en 2007 dans des délais très rapides. Ce succès est un évènement majeur de ces dernières années. Le miracle est qu’il soit intervenu dans un calendrier tel que l’Europe était opérationnelle lorsque la crise financière s’est déclenchée. C’est ce qui a permis aux européens, sous la présidence française, de jouer un rôle majeur dans d’arrêt de la crise systémique qui menaçait, en raison de la très grave crise de confiance née de la faillite de Lehmann Brothers en octobre 2008 ; et aussi dans la création du Groupe des 20.
Depuis, on a beaucoup critiqué la lenteur et les atermoiements des européens face aux difficultés qui ont cessé de s’accumuler et de s’amplifier depuis la découverte du problème des finances publiques grecques début 2010. Il est certain que le temps des procédures européennes n’est guère adapté au temps des marchés. Pourtant les progrès accomplis par l’Europe, en moins de 2 ans, sont considérables. Pour faire face aux problèmes de dettes souveraines, tous les pays de l’eurozone ont adopté dès le printemps 2010 des programmes de réduction de leur déficit budgétaire et de maîtrise de leur dette publique ; ils n’ont cessé de les renforcer pour atteindre les objectifs fixés lorsque la conjoncture l’a rendu nécessaire. Un mécanisme financier de solidarité d’un montant considérable a été créé en mai 2010 alors que les Traités ne l’avaient pas prévu ; et la banque centrale européenne a alors engagé des mesures non conventionnelles qu’elle avait toujours exclues. La coordination et la surveillance des politiques budgétaires par les autorités européennes a été renforcée par le nouveau Pacte Europlus. La mise en place d’une gouvernance économique de la zone euro a été décidée et des renforcements substantiels de l’Union Economique et de l’Union Politique sont envisagés.

L’Europe est bien sortie de l’impasse où risquait de l’enfermer le « non » au referendum français. La construction européenne est en train de s’accélérer. Et la France a retrouvé la légitimité nécessaire pour prendre des initiatives. Voilà ce qui me donne de l’espoir.

6- Quel a été Michel Pébereau le plus grand échec de votre vie, et comment l’avez-vous surmonté ou avez-vous tenté de le surmonter ?

M. P. : Pour qui a le goût et l’esprit d’entreprise, l’échec fait partie de la vie de tous les jours. Il faut lancer beaucoup d’idées, prendre de nombreuses initiatives pour pouvoir enregistrer quelques succès. Si je prends la restructuration du système bancaire, deux exemples, parmi d’autres, me viennent à l’esprit. J’ai essayé de susciter par la négociation en 1996 la création d’un ensemble BNP – Suez sur le modèle de ce que nous avons fait plus tard avec BNP Paribas. Peut être était-ce trop tôt ou ai-je été maladroit. Ce projet a été repoussé par mes interlocuteurs. De même, j’ai essayé de négocier en 2001 le rapprochement de BNP Paribas avec Fortis. Là encore, l’initiative était prématurée. En 2009, la crise a permis à ce projet de se réaliser. De même en matière de produits et de services pour les clients, bien des projets n’ont pas abouti aux succès escomptés. Quand on ne réussit pas à faire aboutir une initiative, l’essentiel est de bien analyser les raisons de l’échec, de faire preuve d’esprit critique pour en tirer toutes les leçons et renforcer ses chances de succès pour une initiative ultérieure éventuellement, dans un autre domaine. Il faut surtout bien définir ses objectifs stratégiques, les avoir toujours à l’esprit, et n’en changer que si l’environnement l’impose. C’est ainsi que nous avons progressivement construit l’entreprise qu’est BNP Paribas, ce grand groupe européen que j’avais rêvé au moment de la privatisation de la très respectable banque nationalisée BNP.

Pour répondre à votre question, je préfère évoquer un échec qui relève d’un autre domaine, et auquel je ne suis toujours pas résigné. L’échec de ma lutte contre le principe sur lequel certains veulent fonder les normes comptables : la full fair market value. Les normes comptables jouent un rôle essentiel dans la vie des entreprises. Elles constituent en effet pour celles-ci une sorte de langage, un moyen de communication avec le monde extérieur. Les comptes régulièrement publiés font connaître à toutes les parties prenantes la situation et l’évolution du patrimoine de l’entreprise (décrite par son bilan) et leur permettent de juger de la qualité de sa gestion (reflétée par son compte et son résultat d’exploitation). Pendant longtemps, cette comptabilité a été fondée sur le principe des valeurs historiques : actifs et passifs étaient inscrits à leur valeur d’entrée dans l’entreprise ; leur valeur comptable était ensuite corrigée par des amortissements ou des provisions en fonction du temps passé et/ou des événements survenus. Cette méthode est apparue à l’expérience inadaptée : chaque pays avait ses propres règles d’ajustement des valeurs comptables, et celles-ci variaient aussi selon les secteurs d’activité. Cela rendait difficiles les comparaisons des résultats des entreprises, alors que les progrès de la globalisation rendaient celles-ci de plus en plus nécessaires au niveau international.

Le développement, aux Etats-Unis, d’un courant économique puissant fondé sur ce que l’on a appelé l’hypothèse du marché efficient à conduit les américains à fonder leurs règles comptables, pour l’essentiel, sur le principe de la « full fair market value » : pour l’évaluation comptable d’un actif ou d’un passif, la valeur de marché est la seule juste valeur. Ce choix correspondait aux vœux des grands cabinets d’auditeurs, soucieux de limiter leurs responsabilités dans les arrêtés de compte en s’en remettant aux marchés pour toutes les évaluations. Il était aussi satisfaisant pour les banques d’investissement américaines, dont l’activité est pour l’essentiel centrée sur les opérations de marché. Il répondait enfin aux aspirations des analystes financiers qui pouvaient ainsi comparer les résultats des entreprises et rapprocher leur valeur boursière de valeurs comptables « de marché » sur des bases homogènes. Les européens, qui ne parvenaient pas à harmoniser leurs règles comptables, ont décidé de s’en remettre à un organisme international qui avait l’ambition d’établir un système universel, l’IASB (International Accounting Standard Board). Celui-ci a entrepris de fonder l’élaboration de son système comptable sur un objectif, à terme, de « full fair market value ».

Dès 2003, j’ai commencé à dénoncer les problèmes que ne pouvait manquer de poser un tel dogmatisme. Modifier, chaque semestre, voire chaque trimestre, en fonction du prix de marché du dernier jour, les valeurs d’actifs d’une entreprise qui a l’intention de conserver ceux-ci jusqu’à leur terme où leur usure, s’est créer une réelle volatilité dans les résultats et les bilans. Cette pratique ne peut que masquer les performances réelles de gestion ; elle peut conduire à dégager des profits ou des pertes théoriques. Surtout, c’est pour les responsables une incitation à se focaliser sur une gestion de court terme au détriment des stratégies de long terme. Et puis les effets sont désastreux en période de crise. Si l’on pose un principe que la seule juste valeur est la valeur de marché, on ne peut que créer la défiance vis-à-vis des comptes des sociétés lorsqu’elles détiennent des actifs dont le marché se ferme ou s’anémie, faute de transactions. C’est ce qui est arrivé à toute la sphère financière mondiale à partir de l’été 2007, lorsque la crise des subprimes a déstabilisé les marchés de produits financiers structurés. La « Full Fair Value » a incontestablement accéléré et amplifié la crise financière.

La volatilité croissante des marchés au cours des quatre dernières années démontre chaque jour l’inanité de l’hypothèse du marché efficient. Qui peut imaginer que le marché dégage à chaque instant la juste valeur d’une société lorsqu’il lui fait subir des variations de 20% en une seule journée pour des sociétés dont la capitalisation représente quelques dizaines de milliards d’euros ou de dollars ?
Mon sentiment est que la valeur instantanée de marché ne peut être considérée comme la juste valeur que pour les opérations des spécialistes de marché. Pour les autres activités il faudrait que, tout en développant la transparence, les principes comptables en reviennent aux fondamentaux qui présidaient aux normes comptables traditionnelles en Europe : le respect du business model des entreprises, l’horizon de détention des investissements, et le principe de prudence. Ce sont là les conditions d’une comptabilité pertinente et fiable, susceptible d’inspirer la confiance et de contribuer à la stabilité financière. Il faut remettre l’ouvrage des normes comptables sur le métier des régulateurs à partir d’orientations fixées par les responsables politiques, dont c’est la compétence. C’est d’ailleurs ce qui est en cours aux Etats-Unis.

L’application du principe selon lequel la seule juste valeur d’un actif est sa valeur de marché vient de poser un nouveau problème avec la crise des dettes souveraines. Les régulateurs européens ont récemment demandé aux établissements financiers de ne retenir que la valeur de marché pour toutes les créances qu’ils détiennent sur les Etats de la zone euro, même s’ils ont l’intention de les conserver jusqu’à leur terme ; ils ont décidé de calculer les besoins de fonds propres de chaque établissement en faisant comme si les baisses de valeur de marché de ces créances étaient des pertes définitives. Or tel ne sera le cas que si elles ne sont pas remboursées. Cette démarche a eu pour conséquence élargie d’aggraver la crise de la dette souveraine ; elle a en effet écarté un grand nombre d’investisseurs des titres des Etats de la zone euro, ce qui ne va pas manquer de poser des problèmes de refinancement des dettes de plusieurs Etats.

7 - Quelle est aujourd’hui votre motivation essentielle dans la vie ?

Elle n’a pas changé. Toute ma vie, j’ai eu l’ambition de servir. Servir l’intérêt général pendant les quinze années passées au ministère des finances. Servir ensuite les clients des entreprises bancaires que j’ai dirigées et le développement de ces entreprises, pour leurs actionnaires, et leurs salariés ; servir la formation des jeunes Français dans mes fonctions d’enseignement ; servir l’information économique des français avec la Commission sur la dette.

J’espère trouver de nouvelles façons de servir qui utiliseront l’expérience que j’ai acquise tout au long de ces années. Je pense que, comme dans le passé, le hasard conduira vers moi une responsabilité qui me permettra de continuer dans un secteur de solidarité.

Il y a aussi mes tentatives pour la promotion de la science-fiction dans les lectures des Français. J’ai commencé mon travail de critique, il y a 30 ans dans un mensuel, « La recherche », qui avait été créé pour intéresser les Français au progrès scientifique. J’ai continué avec le Journal du Dimanche. Et j’ai depuis un an commencé à donner à Canal Académie les chroniques que ses responsables me demandaient. Je vais continuer.

En savoir plus :

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- Consultez la fiche de Michel Pébereau sur le site de l'|http://www.asmp.fr/fiches_academiciens/PEBEREAU.htm>